Мы продолжаем [ 1, 2 ] сравнивать подходы к работе в стартапе в России и США. Сегодня высказывания Сэма Альтмана, Дейва МакКлюра, Дастина Московитца, Фила Либина о важных и неоднозначных аспектах жизни стартапа прокомментирует Илья Красинский – инструктор акселераторов ФРИИ, Яндекс.Старт, Happy Farm по экономике продукта и метрикам.С 2011 года по лето 2013 Илья руководил разработкой и product-менеджментом мобильных и десктоп-продуктов LinguaLeo (5М установок). C 2010 года руководил разработкой iOS-приложения LinguaLeo, которое в момент выхода заняло 1 место среди всех бесплатных приложений в России. Помог рассчитать экономику продукта и определить ключевые метрики более 500 компаниям (от международных компаний с 30M+ пользователей до небольших стартапов).
Илья поделился с нами своим опытом и соображениями относительно того, что говорят американские «гуру стартапов» об ответственности и руководстве, о том, когда лучше уходить с основной работы в стартап, о рутине и работе с идеями, с учетом своего понимания особенностей ведения бизнеса.
О работе с идеями
Сэм Альтман утверждает, что работать над собственным стартапом следует только в том случае, если вам не дает покоя какая-либо проблема, и вы не видите иных путей её решения кроме запуска собственной компании. В ответ на это мнение Дейв МакКлюр подчеркивает, что на подобную ситуацию нужно смотреть с противоположной стороны, спрашивая мнение потенциальных клиентов (не инвесторов, а именно клиентов).
Преимущество какого из данных подходов к работе с идеями ты мог бы отметить у российских команд, с которыми ты уже успел поработать? Заметил ли ты какие-либо мифы, сложившиеся у новичков относительно генерации и последующего воплощения идей?
Никакого противоречия нет. В любом случае, стартап в ходе работы проверит 100 гипотез, которые не сработают из-за представлений об окружающем мире, рынке, клиентах и потенциально работающих решениях – что-то пойдет не так. Заниматься этим на протяжении 1-2 лет могут только те, кто фанатично предан своему делу. Если, «не прет» – лучше этим не заниматься: не хватит энергии, и бросишь все, столкнувшись с первыми сложностями.
А вот ответ на вопрос, как решить проблему, зависит от рынка и пользователей, так как продукт или услуга направлены на решение проблемы других людей, а не только одного лишь основателя. Первым делом стоит идти к другим людям и как можно быстрее проверять на них: что сработало, а что нет. Акселераторы ФРИИ, Яндекса и др. показывают, что проверить гипотезу, реализовать MVP продукта и принести пользу клиенту можно за считанные часы.
Например, команда придумала стартап: пользователь заранее заказывает еду в столовой или ресторане, чтобы не ждать ее приготовления, и решила разработать для этого мобильное приложение. Подобную идею мы видели не раз и ключевой вопрос с ней – насколько такой сервис необходим.
Пока кто-то сомневался, команда сделала посадочную страницу и получила 100 регистраций – люди явно готовы были попробовать сервис в деле. После этого команда создала первую версию своего продукта за пару часов и обслужила порядка 20 клиентов.
Обычно стартаперы делают то, что умеют: рисуют дизайн и программируют, программируют, программируют – то есть не занимаются бизнесом. Но компании разоряются не потому, что они не смогли сделать продукт, а потому, что у них нет пользователей этого продукта.
Как команда получила первых покупателей? Суть их продукта не в мобильном приложении. Ребята спустились в ближайшую столовую, скопировали меню, с помощью Google-формы сделали цифровой аналог меню и разослали его ранним подписчикам, в частности мне.
Это был один из лучших пользовательских опытов в моей жизни. Открыв цифровое меню, я спокойно прочитал его и подобрал то, что я хотел заказать на обед, а не то, что я обычно успеваю увидеть, пока очередь двигается. У было время посмотреть на цены. Когда я спустился в столовую, мой столик уже ожидал меня с сервированным подносом с едой.
У нас с коллегой было достаточно времени как на еду, так и на общение. Когда я вернулся к компьютеру, в Facebook меня уже ждало сообщение: ваш счет составил 223 рубля, для оплаты перейдите по ссылке. Обычно подключение платежной системы занимает 2 недели и более, но для обслуживания клиентов это не нужно – команда за 20 минут подключила виджет Яндекс.Денег. В полном восторге, я оставил чаевые в треть заказа.
Другой вопрос, как договориться с рестораном. Вечером первого дня к ребятам подошла администратор столовой с вопросом о сотрудничестве. Итого время на создание продукта – пара часов. Время до получение первых денег за реальную работу системы – 2 дня.
Ручных продаж и MVP требуют от всех команд практически во всех акселераторах, и дело не столько в деньгах – дело в доказательстве того, что команда может решить реальную проблему людей, за которую они готовы платить.
Конечно, это не масштабируемый процесс, но командам и не нужно делать вещи, которые масштабируются, у проекта, о котором идет речь, например, были «косяки», но спрос на услугу был подтвержден. Это не значит, что у ребят получится бизнес, но они доказали, что проблема существует, и у них есть немасштабируемое (на данном этапе) решение данной проблемы.
Об увольнении с основной работы
Сэм и Дейв считают, что реализация хорошей идеи может занять многие годы, а рост самой организации – еще больше. Необходимо понимать свою готовность к такой работе и взвешивать выбранные идеи еще и с данной точки зрения.
Согласен ли ты с такими утверждениями? Исходя из такой логики, что бы ты мог посоветовать желающим заняться своим стартапом параллельно с основной работой? Считаешь ли ты возможным такой вариант на время проверки и уточнения идеи стартапа?
Главное в данном случае – понимать, что на первом этапе основная задача заключается в обратном: как можно быстрее научиться создавать ценность для ваших клиентов. Долгие годы может занять создание продукта и его масштабирование на весь рынок. Но подход Customer Development позволяет зачастую за неделю проверить жизнеспособность идеи, посмотреть на фактический спрос, решить проблему и взять за это первые деньги.
На данном этапе продукт по сути составляет «систему палок и веревок», но может действительно решать проблемы клиента. Ценность такого подхода – дешевизна проверки идеи, бизнес-модели, решения. Проект еще не потратил деньги на разработку, но уже может вручную создать ценность для пользователя. Многие ребята совмещают этот этап с основной работой, а после проверки MVP начинают работать в стартапе фулл-тайм. Минус формата 50/50 (обычная работа/стартап) – недостаток интенсивности и скорости.
Об ответственности
Дастин Московитц отмечает тот факт, что люди в любой профессии испытывают страх неудачи, но если вы – предприниматель, ваш страх неудачи ложится целиком на ваши плечи и на плечи всех, кто решил последовать за вами. Он подчеркивает действительно сильное давление и ответственность основателя стартапа.
Приходилось ли тебе оказываться в неоднозначных с точки зрения психологической нагрузки ситуациях, которые ты так или иначе не предусмотрел заранее, работая в стартапе? Как бы ты мог оценить различие в понимании ответственности у наемных сотрудников и основателей стартапа, работающих в России?
Конечно, не раз в своей карьере я лично вкладывался, например, в проекты клиента, когда мы занимались разработкой на заказ, чтобы получить значимый результат. Такие истории случаются постоянно.
Предпринимательство – это решение задач с низкой определенностью, никто не придет и не скажет, что нужно сделать.
Многое идет против тебя: идеи оказываются «сырыми» и неверными, сроки – оптимистичными, обещания – трудновыполнимыми, а искать новые возможности, там, где все, кроме тебя, видят тупик, некому. С другой стороны, работа в устоявшейся компании обычно достаточно определена. Доход придет вовремя до 10 числа каждого месяца, даже если ты не сделал работу в срок.
Я видел, как руководители компаний ошибались, и им нечем было платить заработную плату. Самая отвратительная ситуация, на мой взгляд, которая только может возникнуть. И им приходилось что-то придумывать, решать вопросы, делать продажи под колоссальным давлением. Но чем хорош рынок? Он честный, и очень быстро разбивает фантазии и приводит к реальности. Он не позволяет витать в облаках и стимулирует делать вещи, которые ценны для работы и жизни конкретных людей.
Я работаю с большим числом стартапов, и еще ни разу не видел в бизнес-плане, что команда будет усердно работать в течение года, а потом закроется по причине отсутствия денег, хотя статистика предсказывает именно такой исход. Если вы спросите команду, как же так произошло, часто получите мой любимый ответ: «Что-то пошло не так». Бизнес – это когда всегда что-то идет не так.
О руководстве
Фил Либин говорит о том, что существует определенный миф, когда людям кажется, что если они – основатели и CEO компании, то они находятся на вершине пирамиды. Кого-то это мотивирует, но реальность на это совсем не похожа. Фил отмечает, что в действительности вашим начальством становятся все подряд: все ваши сотрудники, клиенты, партнеры, пользователи, СМИ, – все они – ваше начальство.
Считаешь ли ты возможным работу в качестве руководящего основателя человека, который не совсем готов «отчитываться» всем вокруг?
На это можно посмотреть и с другой стороны. В рейдах WoW есть разделение членов команды: танки защищают рейд от атаки босса, дамагеры атакуют босса и наносят основной урон, лекари восстанавливают силы команды. CEO чаще всего – танк, он защищает команду от всех превратностей, которые сыплются на нее и экранирует сотрудников от ненужных неопределенностей, фокусирует их на достижении цели. Хорошо, когда СЕО или кто-то из команды может выполнять и роль лекаря, налаживая микроклимат в команде.
Настоящие руководители – те, что принесут супчик разработчику и заранее продумают систему так, чтобы команду не штормило.
Дело не столько в том, перед кем отчитывается CEO, сколько в том, что любой просчет команды – его просчет. Он – главный по тушению всего, что в компании «горит».
О ежедневной рутине
Сэм Альтман продолжает логику Дастина и Фила, говоря о том, что основатели не получают ничего за попытку сделать что-либо. Вы зарабатываете очки только когда делаете то, что хочет рынок. Многие предприниматели формируют ряд небольших целей, охватывающих все дела компании, о которых знают все члены команды.
Как понять, на чем заострять внимание изо дня в день? Какие подходы мог бы предложить ты?
Мне нравится следующая идея: основной смысл создавать какие-либо продукты – приносить людям пользу и делать то, что работает. И при этом зарабатывать достаточно и еще чуть-чуть. Я знаю много собственников, которые заостряют внимание на деньгах. В уставе каждой компании записано, что главная цель компании – зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Тут как в третьих «Героях»: хочешь — не хочешь, но на постройку капитолия нужно 10 000 золотых. Важно помнить, что деньги ценны не сами по себе, это еще один ресурс.
Но основной ресурс команды – это время. Единственный способ успевать все – не делать 80% лишней работы, которая не ведет к достижению целей. А значит, все в команде должны знать цели.
Исполнители в стартапах нужны меньше. Требуются те, кто видит глобальную картину и понимает, как одержать победу на своем участке фронта. Нет времени и сил на перепроверку деятельности или на постоянные споры и рассинхронизацию. Каждый на своем участке является самостоятельной боевой единицей. Если такого понимания нет, ситуация в стиле «лебедь, рак и щука» обеспечена.
Управление по целям, а не по задачам – один из главнейших навыков CEO, спасающий от микроменджемента и позволяющий получить команду, на которую можно опереться. Большие дела в одиночку не сделать. Следующий шаг – сфокусировать команду на ближайшей задачи, дающей кратный, существенный прогресс и ведущей к достижению большей цели.
Каждую неделю мы всей командой начинаем планирование с главной цели на ближайшие 3-4 месяца, вспоминаем ближайшую задачу на пути к данной цели и обсуждаем, что нужно сделать, чтобы ее достичь. Команде это не всегда просто, были разговоры в духе: «Ты предлагаешь солдатам начать планировать военные действия». Но солдат-то в команде и нет, есть самостоятельные боевые единицы – им нужно видеть всю картину боя и понимать, как их действия отражаются на команде и общих целях.
